Maatschappij

Ethiek in de boardroom

Waar is het morele kompas in de boardroom? Daar heeft hoogleraar Mijntje Lückerath zich in verdiept. “Kiezen tussen goed en slecht is niet moeilijk. De onmogelijke keuze tussen goed en goed, die is interessant.”

Als hoogleraar Corporate Governance aan de Universiteit van Tilburg en schrijver van het boek Morele dilemma’s in de boardroompleit Mijntje Lückerath ervoor om te kijken voorbij verontwaardigde krantenkoppen en ons onderbuikgevoel als het gaat om beslissingen in het bedrijfsleven. Neem nou de 50% salarisverhoging van Ralph Hamers, toen CEO van de ING, met de bankencrisis nog vers in het geheugen. Van 2 naar 3 miljoen per jaar, zijn ze helemaal gek geworden? Mijntje: “De ING had geld gekregen van de Nederlandse overheid om de bank overeind te houden, maar dat was al afbetaald. Toch leek het voor de buitenwereld een moreel onjuiste beslissing. Op welke planeet leven deze mensen, zei Jesse Klaver van GroenLinks zelfs.”

De beslissing werd later onderzocht door de tuchtcommissie Banken. Zij bestudeerden alle notulen, spraken met betrokkenen. Conclusie: de salarisverhoging was niet niet-integer (sic!) en geen onzorgvuldig genomen besluit. Mijntje: “De raad van commissarissen kwam al een paar jaar de belofte van het salaris niet na, had alle mogelijke perspectieven overwogen en nu na een paar jaar eindelijk de beslissing genomen om het salaris te verhogen. De tuchtcommissie zei in eerste instantie: ik kan me voorstellen dat andere mensen een andere beslissing zouden nemen, maar dit besluit is niet onzorgvuldig genomen.”

Weegschaal in plaats van kompas

Ze beschrijft het voorbeeld in haar boek om aan te tonen dat een moreel kompas geen kwestie is van goed of fout, maar van het afwegen van verschillende factoren. Daarom spreekt ze zelf liever van een morele weegschaal. “Een kompas wijst het noorden aan, dat moet je doen en dan is het goed. Andere mensen zeggen: dat kompas is nodig om je te helpen als je verdwaald bent in het bos, zo kom je er weer uit. Op die manier kan ik er al wat meer mee. Maar ik vind misschien zorgvuldige besluitvorming, dus hoe ben je uit het bos gekomen, nog belangrijker dan de uitkomst.”

Vooral de keuze tussen goed en goed is wat dat betreft interessant, zegt Mijntje. “Bijvoorbeeld eerlijkheid tegenover loyaliteit. Of rechtvaardigheid tegenover barmhartigheid. Die zien we ook in het dagelijks leven. Iemand heeft een fout gemaakt, dus krijgt straf. Dat is rechtvaardigheid. Maar op een gegeven moment is hij of zij voldoende gestraft, wanneer laat je die persoon weer terugkomen in de samenleving of in je organisatie? Dat is barmhartigheid.”

Aandeelhouders blij, iedereen blij

Bij de salarisverhoging van Ralph Hamers speelde de ambities om een Europese topbank te worden, een grote rol. Het salaris van de CEO bepaalt ook het salarishuis in de organisatie, ING wil graag goede medewerkers aantrekken, vooral om digitaal bij te blijven. Geeft het belang van de aandeelhouders de doorslag? “Sommige economen zeggen van wel. Dat is het aandeelhoudersmodel, waarbij ze stellen dat als er aandeelhouderswaarde gecreëerd wordt, dit alleen kan als de andere belanghebbenden ook tevreden zijn. Dan is er ook goed voor de medewerkers gezorgd en is aan de klanten geen rommel verkocht. Ik vind dat een te simpel model, ik denk dat je meerdere belangen met elkaar in balans kunt brengen als je streeft naar langdurige waardecreatie.”

Mijntje ontwikkelde een beslissingsmodel met minnetjes en plusjes, waarmee de besluitvorming rond lastige morele dilemma’s inzichtelijk wordt gemaakt. Een kwestie van persoonlijke voorkeur, geeft ze toe. “Ik hou van het structureren van de besluitvorming. Anders kunnen we zomaar gaan vergaderen, iedereen zegt wat, we zijn drie kwartier verder, de bestuurssecretaris legt het vast en dat was het dan. Vooral bij morele besluitvorming is het belangrijk om een structuur aan te brengen. Als iemand de vergadering over een beslissing begint met ‘over my dead body’, dan wordt het heel lastig voor mij om nog mijn punten naar voren te brengen. Ik heb dan liever een gestructureerd debat met goede en onderbouwde argumenten”

Alsjeblieft geen Excel-overzicht

In een matrix met morele overwegingen zet ze verschillende ethische perspectieven tegenover elkaar, met alle plussen en minnen. “Toch niet weer zo’n overzicht in Excel, zeggen mensen tegen me. Maar dit is geen wiskundige exercitie, we brengen structuur aan in de argumenten voor en tegen. Waarom willen we uit principe iets wel of niet doen, ten opzichte van eventueel tegenstrijdige belangen voor alle belanghebbenden. Iedereen kan zo zijn zegje doen, aan het einde kunnen we gezamenlijk tot een uitspraak komen waarom we iets wel of niet doen. Ook als de beslissing te maken heeft met duurzaamheid en waardecreatie op de lange termijn.”

Daarbij is het belangrijk dat verschillende perspectieven vertegenwoordigd worden bij het nemen van beslissingen. Een reden dat Mijntje groot voorstander is van diversiteit in de boardroom en meer vrouwen aan de top. “Iedereen heeft zo zijn eigen onbewuste vooroordelen, die we in de psychologie bias noemen. Zelfs als je je best doet, kun je ze niet vermijden. Het zijn zaken die je als vanzelfsprekend aanneemt. Is een raad van commissarissen meer divers qua samenstelling, dan kun je met elkaar in gesprek over die vanzelfsprekendheden. Dat komt de besluitvorming ten goede.”

Niet over één nacht ijs

Ralph Hamers kreeg uiteindelijk geen salarisverhoging, hij vertrok bij de ING naar Zwitserland. Interessant is dat een tweede commissie, op basis van dezelfde feiten, toch tot een ander oordeel kwam over deze kwestie, vertelt Mijntje. “Zij vonden dat het vertrouwen in de financiële sector zwaarder had mee moeten wegen in de besluitvorming, en noemden het besluit wél onzorgvuldig. Het illustreert voor mij dat het voor buitenstaanders onmogelijk is om te weten hoe zo’n beslissing in elkaar zit. De boardroom heeft zich niet laten leiden door hun onderbuikgevoel, ze hebben een weging gemaakt. Dat hadden ze kunnen communiceren naar hun achterban, dus niet alleen de beslissing meedelen maar ook kunnen laten weten wat hun afweging was. En dat ze dus niet over één nacht ijs zijn gegaan.”

Foto: Pawel Chu (Unsplash)

Deel deze blog:

Nieuw: via Ecosofie Academy

Training Duurzame ambitie

Besteed je de 80.000 uur die een gemiddelde carrière telt wel optimaal om duurzaamheid te bevorderen? In dit programma ga je die vragen onderzoeken én word je geholpen om tot concrete acties te komen.